在震災發生後，只有我們能做到的事情

 

2011年3月11日14點46分、會長 健太郎正在千葉縣的幕張展覽館中出差。

突然間感受到強烈的搖晃後，立刻搭車趕回位於東北仙台的總公司，但是受害的狀況比想像的還要嚴重。高速公路不但嚴重塞車外，前往福島的道路更是被阻斷了。

 

結果、會長回到仙台的時候已經是震災發生後的兩天後3月13日的早上。

在確認過員工的安全後，會長繼續檢查建築以及設備的狀況。有著重要機能的角田I.T.P工廠不但停水、全部的基礎設施都已經停止運作。許多的櫃子也都倒塌了、大樓的天花板也掉下來、物流中心裡的物品也散落一地。

 

 

對於IRIS OHYAMA來說，我們是提供各種重要生活物資的製造商，因此想要儘早恢復供給以利運送物資給居民。但是同時，會長也煩惱著一件事情，身負重大責任的員工們，他們也是受災者。難道他們不該優先處理毀損的住家或是連絡陪伴家人嗎?

但是，在東北居住的受災居民們正在等待我們的商品，這煩惱也就得到了答案。

 

重啟工廠的團結

 

在健太郎會長回到仙台的隔日，在角田工場，站在集合的員工面前，將自己想要盡早恢復工廠運作，將生活物資提供給各災區，盡自己所能地將貢獻最大化的想法傳達給每一位員工。並且將捐款3億日圓給宮城縣作為重建金的事情讓大家知曉。

 

在碰上未曾遇過的災害時，許多員工其實正在煩惱自己應該要做什麼，該做什麼。不過因為會長的明確方針，員工們不再各自煩惱，一心專注在恢復工廠的機能上。

 

隨後會長也馬上前往仙台的總公司、利用電視會議掌握日本全國各據點的狀況與情報並且制定各種對策。

 

 

在日後的採訪中，會長被記者問說：「在餘震持續的狀況下，經營領導人前往沒辦法說安全的災區內指揮，不會覺得不安嗎?」

會長回說：「完全不會覺得不安。更何況，經營領導人前往現場是個不能忽視的重要事情。若是無法確實的了解現場，是無法找下達合適的指示。既然是無法忽略的重要事情，就更應該要出現在現場。」

 

前期恢復的過程

從東日北大震災開始，要實現前期恢復的關鍵就在石油燃料的調度。

在知道仙台港的製油廠遭受到嚴重的災害後，會長馬上連絡關西的合作夥伴準備了裝滿石油燃料的油罐車來提供員工們的通勤以及提供給各配合廠商，以保持配送正常。而且，為了有效的利用貴重的燃料，更從關東地區租借了五台輕型巴士做為接送。

 

 

有些企業面對於燃料不足以及加油站的大排長龍而造成員工無法通勤上班，只能在家待機。對於提早準備的我們，讓工廠恢復所需的時程變得更短。

 

然而，情報處理系統的恢復速度也是實踐前期恢復的一大關鍵。

角田I.T.P裡的核心系統伺服器因為停電而停止運作。但是因為在阪神淡路大震災中，兵庫縣的三田工場所經歷過的經驗，我們建立了只要發生停電就將主要系統移動到其他工廠的備份系統中的機制。

也因為建立了此機制的關係，3月15日就可以受理所有廠商的訂單了。

 

因為震災，擁有日本國內最大級收容能力(2萬6千個棧板)的角田工場自動倉庫所保存的大量製品從層架散落在地上。

電力恢復以前，員工們在餘震持續發生的狀況下，需要在高度約30公尺的自動倉庫中，只靠手電筒的照明，抱著覺悟執行作業。而驅使身體的就是想要將物資寄送到各災區的使命感以及想要找回自己職場的強烈意志。

 

震災後大約一周，電力開始恢復後我們開始生產的恢復作業。

為了要恢復震災前的生產精準度，我們重複的點檢每一台機器。也因為停水狀況的持續，更是利用了員工福利設施裡的泳池水來發動機器。

 

 

在這樣的團結努力下經過了10日，我們的工廠作業也就再次啟動了。在日本全國各地的支援、經營者親自到現場指揮判斷、提出明確的方針以及員工們為了將可以幫助每一個人的商品儘早寄送到的團結信念，我們相信這些都與工廠的快速恢復環環相扣。